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如何提升EPC总承包管理水平

2018-11-29 09:30| 查看: 545| 评论: 0

清晰EPC项目矩阵式管理体系
    明确接口关系——项目部部门间有效沟通
  工程公司的主要业务范围包括设计、科研和EPC工程总承包。其中EPC工程总承包是指包含设计、施工、采购和调试运行整个过程,最终向建设单位交工程开车钥匙的EPC/T.K项目。
  EPC项目完全拥有项目的“一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性”五个基本属性,是一个具体的、在合同约定工期时间内,满足进度、质量、投资、安全等工作目标的任务的总称。
  EPC项目管理是把各种资源应用于项目,实现项目目标,满足各方面既定需求。项目管理的对象是工程项目;项目管理的方式是目标管理;项目管理的组织机构设置具有临时的、扁平化的特点,同时应具备畅通、高效、快速反应等基本要求。
  EPC项目的管理方法多种多样,管理方式也不尽相同。但是目前,国内工程公司为了实现管理资源共享和EPC项目独立的有效统一,大多采用矩阵式管理的模式。

  (1)、矩阵式管理中职能管理部门的职责
  职能管理部门是工程公司常设机构,围绕公司年度目标和长远目标,对生产管理工作各有分工, 共同构建工程公司的生产管理机构,向工程公司主管领导汇报工作、提出建议,为企业的成长发展把舵顺风。
  1)、负责生产管理基础工作的标准规范、程序文件的编制和质量的审定,例如各类生产的工作手册、工作管理程序、流程图以及质量保证程序等;
  2)、负责所有EPC项目对应EPC 项目部部门以及执行人员的宣贯工作;
  3)、负责EPC项目部部门人员的培训、派遣、教育、考评和管理;
  4)、负责EPC项目生产的指导、服务、监督、监察、风险管理等。

  (2)、避免矩阵式管理中常见问题
  EPC项目部门负责项目的生产管理及项目计划的具体编制,进行项目进度、费用、质量和安全的控制生产管理,负责有关具体程序文件的升级和完善,接受职能管理部门负责人和EPC 项目经理的双重领导;
  在标准、方案、工作程序和质量等方面要服从职能管理部门的规定和指导,在EPC项目任务生产范围要服从EPC项目经理的安排和领导。
  1)、明确自然人的工作定位和角色转换,避免出现工作真空;
  2)、加强职能管理部门与EPC项目部间的配合,避免形成体外循环;
  3)、加强项目全面管理,避免出现项目进度和质量的矛盾;
  4)、建立健全管理制度和考核体系,避免出现管理混乱;
  5)、及时编制相关程序文件和标准规范,避免资源浪费和相互矛盾;

  (3)明确EPC项目部各部门间的接口关系
  现代项目管理根据控制、设计、施工、进度、质保和商务等工作的分工不同,明确了各方的特点,“控制是龙头、设计是灵魂、商务是效益、施工是基础、质保是保障”。EPC项目部各部门间的接口很多,因此,明确接口关系非常重要。
  项目控制部:向其他生产部门(设计、采购、施工调试、合同)提出进度和投资控制目标,检 查跟踪管理目标运行情况;宏观控制四大工程目标中的进度和投资目标管理。
  设计管理部:接收(控制部)发出的设计生产控制目标,组织编制设计三级进度计划并接受(控 制部)的检查和协调管理;向(合同部)及(采购部)提交《技术规格书》、协助(合同部、采购部) 开展商务工作;
  设备采购部:接收(控制部)发出的采购管理控制目标,组织编制采购三级进度计划并接受(控 制部)的检查和协调管理;接收(设计部)的《技术规格书》,向(控制部)提交设备采购合同(或 “合同评审记录”;
  明确合同主体单位、范围、方式、关键进度节点、结算方式、变更约定、奖罚措 施等主要条款;)向(施工部)和(调试部)办理设备、系统工艺包的现场验收、调试和移交等工作;
  合同管理部:接收(控制部)发出的合同进度目标,编制合同三级进度计划并接受(控制部) 的检查和协调管理;接收(设计部)的《技术规格书》,向(控制部)提交施工、安装合同;(关于 合同保密事宜,要按合同管理规定执行,但是施工现场要接受“合同评审记录”,明确合同主体单位、范围、方式、关键进度节点、结算方式、变更约定、奖罚措施等主要条款;收集(施工部)的变更、 索赔、工程量计量等信息,派驻专业人员负责相关合同违约及变更等商务管理;重点实施四大工程 目标中的投资目标管理;
  施工管理部:接收(控制部)发出的施工进度目标,组织编制施工三级进度计划、全面管理施 工单位进度计划,接受(控制部)的检查和协调管理;接收(控制部)建档管理后来自(合同部)、 (采购部)的施工管理任务(合同)和技术任务书;
  负责施工现场工程量的测、计量工作,向(合 同部)递交工程变更、索赔等基础资料;接收(综合部)登记的工程资料,处理后向(综合部)提 交工程竣工验收资料;接收(综合部)登记的图纸,组织学习、技术交底和技术研讨会;
  向(综合 部)提交工作计划(年度、月度);向(综合部)提交已经处理的用于存档的施工资料;重点实施四 大工程目标中的进度、质量和安全(SHE)目标管理,配合合同管理部实施工程投资管理。
  质量安全部:组织(合同部)(采购部)(施工管理部)(设计部)(项目管理部)开展合格供方 评价;建立质量安全(SHE)体系、向(生产部门)进行程序宣贯、监督质保体系的执行;
  负责建立并控制SHE 体系的协调监督。宏观管理四大工程目标中的质量和安全目标管理。
  调试管理部:接收(控制部)发出的调试进度控制目标,编制调试三级进度计划并接受(控制 部)的检查和协调管理;
  综合管理部:接收项目部的生产及管理部门编制的部门月报资料,负责组编《工程月报》;接收 (施工部)处理后的工程资料,负责竣工资料的归档管理。

统一EPC项目管理的方式方法,实施目标管理--项目管理理念高度一致
  项目的定义:项目是一个特殊的将被完成的有限任务,是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
  项目的定义包含三层含义:
  第一,项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;
  第二, 在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;
  第三,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
  这三层含义对应这项目的三重约束:时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。 具有前文所述的五个特性。
  管理的概念:管理的字面含义:管人理事--管:从事所设定工作的所有人、理:所设定工作的所有事项。
  项目管理就是针对特定项目而开展的管理。项目管理就是把各种资源应用于项目目标,以实现 项目的目标,满足各方面既定的需求。项目管理管理的对象很专一,就是项目;
  管理的方式是目标 管理;项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织;管理的过程贯穿着系统工程的思想;管理 的方法工具和手段具有先进性和开放性,用到多学科的知识和工具。

  (1)、项目管理就是目标管理
  评价项目管理工作的标准就是能否顺利实现项目目标。
  之所以要实施目标管理,首先是因为项目的目标简单而明确--满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求,是由少数的几个具体目标表示(比如:工程目标是由四 个控制目标:进度、质量、造价和安全等组成);
  在项目实施的方向上能够让管理人员清晰把握,而 且在项目结束之后也能进行优劣评价;其次是因为采用目标管理的模式最简单最实际,只有按照目标管理的模式和方法,工程管理才能简洁、高效、直观地实现工程项目的目标。
  因此,对于临时组建的项目管理机构EPC 项目部,必须统一所有项目管理人员(设计、采购、 商务、施工、调试等管理人员)的思想认识,规范所有管理人员“目标管理”的工作方法。

  (2)、目标管理的原则
  1)、工序科学;
  2)、目标清晰、分解有度;
  3)、方法得当、沟通有效;
  4)、调控及时。

  (3)、目标管理的工作方法:目标明确、因素可控、沟通有效、互相尊重
  1)、目标明确
  只有目标明确,才会关系清晰,方向明确,才有可能顺利实现EPC 项目的工程目标,除此之外,都将引导工程建设偏离轨道。
  2)、因素可控
  目标明确后,通过对《施工方案》的编制和审查工作,必须正确认识和获取影响目标实现的五 大因素,即人、机、料、法、环。五要素中“人、机、料”是资源配置,“法”是实现目标的方法或方案,“环”是影响实现目标的外部环境
  3)、沟通有效
  4)、互相尊重

    (4)、总结“目标管理”的方式方法
  总之,要想在项目管理工作上熟练运用科学的方式方法,首先必须要在思想认识上接受“目标 管理”的理念,并在任何管理工作岗位和任何管理对象的管理工作中都意识形态上套用“目标管理”的方式方法。
  其次是“科学工序”,通过多方论证以期求得科学、合理、严谨的工程系统划分、子项以及单位工程的施工工序划分,确保计划目标同实际进度偏差最小。
  再次是“明确目标”,要明确“工程目标”和“工作目标”,“工作目标”要紧紧围绕“工程目标”。
  然后是“分解目标”,要把“工程目标”和“工作目标”分解给不同的具有能力和措施的单位、 部门和人员。
  最后是进行日常的“管理工作”,制定自身的周、月度“工作目标”,按照“目标管理”的方式 方法全面开展审查,“五要素是否可控?”、“工作是否做到了有效沟通?”、“如果沟通无效自己是否 已经把问题向上级进行了反映?”、“自己的工作方法、态度是否得当?”

发挥EPC项目控制部龙头作用
  做到目标明确——项目部各部门目标明确
  企业要运行,需要制订生产计划和生产方案,需要监督检查部门的监管,需要有阶段性工作的 风险管理,这样才能使得企业生产运行正常、避免出现严重偏差、增强企业的抗风险能力。
  工程公司是企业、EPC项目管理开展的是项目目标性的生产管理。因此,企业就需要设置“项目管理部”, 对应的EPC项目部就需要设置“控制管理部”。
  工程四大目标“进度、投资、质量和 SHE”之中,控制部要全面管理进度和投资两方面的宏观控制管理工作,质安部全面管理质量和SHE两个方面的宏观管理工作。
  EPC项目按照进入施工场地节点的前后,可以划分为项目前期和项目实施两个阶段。项目前期,需要及时明确任命项目经理,调动各部门的有关人员组建EPC项目部,展开项目前期的合同谈判、 生产准备及生产规划编制等工作;
  合同签订后转入项目实施阶段,向建设单位发布《项目质保大纲》 和《项目实施规划》,项目部进入施工现场,管理工作将以现场进度工作为重,以项目的关键线路工作为主线条,根据工程进展逐步配备九个部门的人员,全面开展项目的施工管理和开车运行管理。

  (1)、明晰控制管理部的职责
  依据“项目2 级进度计划”,“投资控制目标计划”,负责分解出各生产部门的“部门进度计划目标”和“设计、合同费用控制目标”、并且在施工全过程之中要完成发布、控制和协调各生产部门目标顺利实现的工作;
  同时全面掌握计划目标的执行情况(为验证目标的进度、及时收集合同文本、设计文件是具体量化指标),进行项目的宏观进度控制管理、宏观投资控制管理和项目风险实施管理,实现“目标明确、风险可控”的部门职责”。

  (2)、项目前期EPC控制管理的龙头工作
  1)、协助项目经理主持、召集相关的生产部门,针对初步设计文件和施工工艺流程进行“科学工序”的编制及评审工作。
  2)、对拟签订的EPC合同和已经签订EPC 合同,开展“合同评审”。
  3)、组织编制《EPC项目实施规划》

  (3)、项目实施阶段EPC控制管理部的龙头工作
  1)、目标明确
  2)、目标分解
  3)、目标跟踪
  4)、风险预警

掌握EPC施工管理的三件法宝 制定工作目标——施工管理工作有章可循
  施工管理的工作目标是围绕 EPC 项目工程目标来制订和实施的,EPC 项目的工程目标简单概 述就是“两控制三管理一协调”即“实现项目的进度、投资两大控制目标、全面开展工程质量、安全文明施工管理和工程竣工资料管理、协调项目建设各方的关系”。
  那么,工程是施工企业“干”、各级管理人员“管”,管理人员怎么管呢?EPC项目管理人员如何提升自身业务和管理水平、怎样明确工作目标、如何制定工作目标呢?

  (1)、提升自身业务和管理水平,要掌握三建“法宝”
  法宝一:项目技术文件(图纸、规范、专业知识)
  法宝二:合同管理知识(包括分包合同、管理程序文件、项目管理知识)
  法宝三:施工单位的《施工组织设计》(方案、资源、计划)

  (2)、明确工作目标,要紧扣“两控制三管理一协调”的主体思路
  工程目标的生产主体单位是EPC项目的勘察、设计、施工、安装、材料设备等分包单位,工程目标的管理主体单位是建设单位、监理单位和EPC项目部,施工单位和项目管理单位的工程目标是一致的,唯一的,都是工程目标;
  施工单位是资源配置的落实单位和施工方案的编制单位,而项目管理单位是资源配置的检查核对单位和施工方案的审查单位。
  那么,在EPC项目工程管理过程中,工程管理人员如何清晰工程目标,明确工作目标呢?如何制定自己的工作目标呢?
  EPC项目工程管理岗位是围绕工程目标而设置的,应紧扣“两控制三管理一协调”的主体思路,主要是监督、管理、检查、协调等具体的管理工作。
  监督、管理的对象是“工程目标”实施有关联的“人”, “人”包括勘察、设计、施工安装材料设备等分包单位、EPC部门以及其下属各层次人员;
  检查的对象是“工程目标”关联的“资源配置”和“科学工序”,检查其是否正常配置和生产; 协调的对象是“工程目标”所有有关联的“人”--实施有关联的“人”和建设单位、监理单 位、地方政府之间的关系以及外部因素。
  EPC 项目管理岗位工作目标的制定应细化分解岗位对应工程目标,做到目标明确;掌握工程目 标的责任主体;全面掌握实现工程目标的“五大要素”,分解成“资源配置”、“方案”和“外部环境”;
  主动协调解决所管范围的所有问题,实现“有效沟通”;问题超出自己能力范畴及时向上级汇报,以求上级领导“有效沟通”和解决;实现自身技术水平和管理水平的学习目标;提高所辖部门人员业务水平的宣贯工作。

  (3)、制定工作目标,要按照步骤有序开展
  1)、明确岗位职责
  2)、定位六个方面管理工作的具体内容
  3)、量化制定学习工作目标
  4)、明示个人工作目标

重视EPC项目管理的人因要素
    量化工作目标——工程人因失误坚决避免
  根据目标管理的方式方法,实现 “两控制三管理一协调”工程目标的实施工作属于 EPC 包商,建设单位单独完成其他五项重要工作内容,从项目的责任主体关系来看,EPC总承包商就是建设单位实现目标五要素中的“人因要素”。
  EPC总承包商是建设单位实现其工程目标的重要“人因”, 同样,所有分包商都是EPC总承包商的重要“人因要素”;
  EPC总承包商实现其工程目标的五要素包括“人因要素”(实现工程目标的管理人员和生产人 员)、“机因要素”(“人因要素”所需要的一切机械设备)、“料因要素”(构筑工程实体需求的一切设 备材料);
  “法因要素”(工程公司编制的《EPC 工程实施规划》以及各级《施工组织设计》文件)和 “环因要素”(影响工程目标实现的一切地方的、纵向的政府管理以及审批单位和部门的外部环境)。

  (1)、重视EPC项目管理的人因要素
  “人机料”三种因素是资源配置,“人因要素”是基础,是灵魂。“人因要素”关系到项目执行 的实施力度和项目目标的顺利实现,地位十分重要;
  实现EPC 项目工程目标,EPC 总承包商必须依靠三种人即自身、监理和分包商。自己的队伍当仁不让,必须快速反应,迅速到位,而且“不是什么人都能做好项目管理工作,配置人员必须有一 定的要求”;
  为了避免不必要的管理人员叠加,EPC 总承包商可以实现在监理合同当中“三控制两管理一协调”的管理工作范围分工和接口顺次管理;同时,生产实体单位即所有分包商(施工、设计、勘察和采购),必须配备与工程进度相适应的质量和数量,并及时到位。
  实现EPC 项目工程目标, EPC 总承包商必须清晰:
  1)、分包商是 EPC 总承包商的人,分包商的目标顺利实现,EPC 总承包商的目标才能够顺利实现;
  2)、分包商的困难就是EPC 总承包商的困难;
  3)、EPC 总承包商应该主动了解存在的困难,及时协调解决,杜绝“袖手旁观”;
  4)、培养沉淀优秀合格供应商是企业发展追求的目标之一;
  5)、合理签订分包合同,公平正确处理分包队伍的合同问题;
  6)、施工管理之中杜绝 “高高在上、盛气凌人”的甲方情节;
  7)、EPC 项目部各级领导应不断帮助项目部基层管理人员提高改进管理和技术水平。
  8)、项目部部门之间要“不指责、多补位、团结一致”,目标才会实现。

  (2)、杜绝中庸之道,规范内部人员管理思路
  中庸之道是一个宏观概念上的道德标准。但在工程管理过程中,应坚决避免。
    中庸之道的思想体现在工程管理当中就是:计划性不强、责任心涣散、“摸石头过河”等等工作计划上的随意性和工作实施当中的无奈。
  项目的管理人员不强化纪律性、不规范工作步骤、不严格执行合同的有效性,往往是期望责任主体自身有较高素养,主动履约、主动实现其单位目标;
  管理“重承诺轻过程”、“拍胸脯、立军令状”,其结果就是“摸石头过河”,最终给工程管理带来的只是“无序”和“无奈”,工期拖延、投资超概,更谈不上工程其他目标的顺利实现。
  因此在工程管理过程中,EPC 总承包商就必须对各级分包商严格要求,必须加强规范管理的意识,必须使得每一个工程管理者的行为规范程序化,工作深度要到位,思想端正、目标明确,深入 细致、沉淀结果,有效沟通、上传下达,做到铁面无私、监督有效。

  (3)、量化工作,避免“人因”失误
  工程目标要量化,必须做好:
  工作目标要量化,必须做好:岗位职责清晰、所管工程明确、进度目标有量化、管理目标有量化、生产目标有量化、考核目标有量化、偏离目标有量化、汇报数据有量化。

构建EPC管理体系、控制软件
    采用科学平台--区分管理和控制的概念
  前文所言,是期望获得管理人员统一认识的是:管理的理念、原则和工作方式方法,但是一个科学的项目管理工作,不能仅仅停留在原始的概念阶段,经过多年的行业积累和沉淀,已经有成熟、科学的体系和平台,项目管理工作者就应该加大投入和学习,提升管理的工作效率。

  (1)、控制、管理的概念区别
  项目管理的方法是:目标管理,但是对待不同的目标,又可以细分为两种手段:控制和管理。
  “控制”的概念--新华字典的解释:被控、节制、驾驭;限定、约束、管束--掌握住不使任意活动或越出范围;
  “管理”的概念--流行的解释就是:管人理事--管相关所有人员、理顺相关所有事情。上述二者有明显的区别:一个强调:控制驾驭、量化数据、不跑偏,一个强调:条理清晰,追 求管理效果要到位。
  对照工程项目的四大目标--进度、投资、质量和SHE,科学的管理手段应该是“两控制两管 理”--进度、投资要控制驾驭、不跑偏,质量、SHE 要条理清晰,人、事到位。

  (2)、目标控制、要运用科学方法和软件平台,细致开展目标控制工作
  目标控制,不论是工程进度目标或者工程投资目标,即便变更多多,但是由于工程量可以细分 至基础的材料单位,所以要以目标控制的思维方式,运用成熟的管理软件遵照以下条应用原则全面开展工作,最终实现目标的有效控制。
  1)、科学工序下的WBS、OBS 分解和责任分工是关键——工艺系统、子项关系、单体预算、 工程量清单及组价。
  2)、人员投入是保障(必须确保各级管理、编录人员的务实工作);
  3)、自上而下来分解(根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置);
  4)、自下而上来汇总(主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资 和资源等等的信息);
  5)、督促检查必须贯穿始终(必须随时跟踪每一个目标的进展,发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施,确保目标运行方向正确、进展顺利);
  6)、及时调整是灵魂(领导不重视、调整数据和投资资源不及时,必然使项目管理的管理平台 失去生命)。

来源:中国核科学技术进展报告

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