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国内外常使用的工程项目管理模式

2019-7-22 10:47| 查看: 130| 评论: 0

  工程项目与其他项目相比,最显著的特点是规模大、参与方多、投资巨大、建设工期长、项目间存在个体差异性。这些项目特性的存在,使得项目建设隐含着巨大的风险。而运用不同的项目管理模式,是规避风险、实现项目目标的重要方法。在项目管理产生的近百年时间里,产生了多种成熟的项目管理模式,可以说每一种项目管理模式都有合理的地方也有缺陷,只有采用适宜的模式才能达到最佳的建设目标。笔者简要介绍了DB模式、DBB模式、EPC模式、CM模式、MC模式,PMC模式、PM模式;融资模式以及近年来新出现的一些注重伙伴协作的模式,包括Partnering模式、伙伴关系模式、动态联盟模式和PC模式等。
  2 国内外工程项目管理模式简介

2.1 DB模式
  即设计-建造模式(Design-Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)、一揽子工程(Package Deal),在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是指在项目的初始阶段,业主邀请几家有资格的承包商进行议标,根据项目确定的原则,各承包商提出初步设计和成本概算,中标承包商将负责项目的设计和施工。
  优点:
  1)业主和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用;
  2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;
  3)有利于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右;
  4)有利于进度控制,缩短工期;5)风险责任单一。
  从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
  缺点:
  1)业主对最终设计和细节控制能力较低。有研究显示,DB模式是业主对设计最缺乏控制的模式;
  2)承包商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险;
  3)建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;
  4)出现时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种;
  5)交付方式操作复杂,竞争性较小。

2.2 DBB模式
  即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build),它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段,工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行,只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
  优点:表现在管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉,业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求可控制,可自由选择工程师,可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
  缺点:1)项目周期较长,业主与设计、施工方分别签约,自行管理项目,管理费较高;
  2)设计的可施工性差,工程师控制项目目标能力不强;
  3)不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

2.3 EPC模式
  设计-采购-建设(Engineering ProcurementConstruction)模式,又称设计施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。
  优点:
  1)业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量;
  2)设计变更少,工期较短;3)由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
  缺点:
  1)业主不能对工程进行全程控制;;
  2)总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量;
  3)由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

2.4 CM模式
  即建筑工程管理模式(Construction Manage-ment),又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是业主委托一个被称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行,并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接,使施工尽早开始,以加快建设进度。根据CM单位在项目组织中合同关系的不同,CM模式分为CM Agency(代理型)和CM Non-Agency(非代理型或风险型)两种。代理型CM由业主与各分包商签订合同,CM单位只是业主的咨询和代理,为业主提供CM服务。非代理型CM直接由CM单位与各分包商签合同,并向业主保证最大工程费用GMP(Guaranteed Maxi-mum Price),如果实际工程费用超过了GMP,超过部分将由CM单位承担。
  优点:
  1)在项目进度控制方面,由于CM模式采用分散发包,集中管理,使设计与施工充分搭接,有利于缩短建设周期;
  2) CM单位加强与设计方的协调, 可以减少因修改设计而造成的工期延误;
  3)在投资控制方面,通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议,以挖掘节约投资的潜力,还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任,因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险;
  4)在质量控制方面,设计与施工的结合和相互协调,在项目上采用新工艺、新方法时,有利于工程施工质量的提高;
  5)分包商的选择由业主和承包人共同决定,因而更为明智。
  缺点:
  1)对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;
  2)分项招标导致承包费可能较高;
  3)CM模式一般采用“成本加酬金”合同,对合同范本要求比较高。

2.5 MC模式
  即管理承包模式(Management-Contracting)。在这种管理模式中,业主选择一个外部的MC管理公司来管理项目的设计和建设。MC公司自己不从事任何项目的建设,而是把整个项目划分成合理的工作包,然后将工作包分发给分包商,这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中,业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系,咨询工程师与MC公司之间是协调关系,而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。MC公司通常在项目的早期就被任命,并且协助项目设计做大量的工作。另外,MC公司要向业主提出最大工程费用保证(Guaran-teed Maximum Price, GMP)。如果最后结算超过GMP,则由MC公司赔偿,如果低于GMP,则节约的投资归业主所有,但MC公司由于承担了保证施工成本的风险,因而能够得到额外的收入。
  主要优点:是由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间,MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。
  缺点是:
  1)业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给MC承包商;一旦MC公司不能胜任工作,业主要解聘MC公司相当困难,因为MC公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使MC公司不能胜任工作,业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利;
  2)信息的处理要经过MC公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为MC公司已向业主提供GMP,所以要涉及到业主和MC公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时而准确的工程信息;
  3)业主要对工程实施变更,需要MC公司的积极配合才行,业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱。

2.6 PMC模式
  即项目管理承包商模式(Project-Management-Contractor)。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的。目前中国推荐实行的政府工程代建制属于PMC的一种。
  优点:
  1)可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;
  2)有利于建设项目投资的节省;
  3)该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低; 
  4)在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期,在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。
  缺点:
  1)业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大;
  2)业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
  该模式通常适用于:
  1)项目投资在1亿美元以上的大型项目;2)缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;
  3)利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;4)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。

2.7 PM模式
  即项目管理模式(Project Management)。是指PM公司按照合同约定,在项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计、采购、施工和试运行等服务,代表业主对项目进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等的管理和控制。
  优点:
  1)减轻了业主的工作量;
  2)提高了项目的管理水平,有利于业主更好地实现项目目标,提高了投资效益;
  3)工作的范围和内容比较灵活。
  缺点:
  1)PM公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成,对PM公司履行职责的评价比较困难;
  2)对PM合同双方的职责认识不全面、不系统等。

2.8 融资模式

2.8.1 BOT模式Build-Operate-Transfer (建造-运营-移交)模式。
  是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地联合其他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司通过项目的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。
  BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。其他主要优点包括:
  1)可以减少政府主权借债和还本付息的责任;
  2)可以将公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构承担项目的全部风险;
  3)可以吸引国外投资,以支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资金的问题;
  4) BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给本国的承包商带来较多的发展机会,也促进了国际经济的融合。
  缺点:1)在特许权期限内,政府将失去对项目所有权和经营权的控制;
  2)参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高;
  3)可能导致大量的税收流失;
  4)可能造成设施的掠夺性经营;5)在项目完成后,会有大量的外汇流出;6)风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险,却承担了更多的其他责任与风险,如利率、汇率风险等。
  BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式,但其基本特点是一致的,即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。
  该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。

2.8.2 PPP模式
  即公共部门与私人企业合作模式(Private-Pub-lic-Partnership),这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。是指政府部门通过政府采购,与中标单位组成的特殊目的项目公司并签订特许权协议;由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,该协议不是对项目进行担保,而是政府向借贷机构做出的承诺,将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。
  这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是,政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
  这种模式的优点:
  1)公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证,有利于尽早确定项目融资可行性,缩短前期工作周期,节省政府投资;
  2)可以在项目初期实现风险分配,同时由于政府分担一部分风险,使风险分配更合理,减少了承建商与投资商风险,从而降低了融资难度;
  3)参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;
  4)公共部门和私人企业共同参与建设和运营,双方可以形成互利的长期目标,更好地为社会和公众提供服务;
  5)使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用;
  6)政府拥有一定的控制权。
  缺点:
  1)对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担;
  2)组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度;
  3)如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
  PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目,包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门,电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。

2.8.3 PFI模式即私人融资模式(Private Finance Initiative)
  它是指由政府采取措施使私人部门有机会参与基础设施建设,改变了传统中全部由政府负责的方式。政府与私人部门合作,由私营部门承担部分政府基础设施建设,政府购买私营部门提供的产品或服务,或给予私营部门收费特许权,或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方式。
  优点:
  1)吸收民间资本,缓解政府财政资金压力,这是一种有效的吸收民间资本的手段。以潜在的巨大市场及利润吸引各种来源的社会资本投资基础设施建设,这样既可以弥补政府建设资金的不足,也可以改变投资环境;
  2)提高项目的建设效率和降低建设成本。政府投资基础建设的低效率是一个普遍的问题。PFI模式不仅能将市场中的竞争机制引入基础设施建设,还能够充分利用民营企业在管理、技术和知识等方面的优势,这样既提高了基础设施建设的效率,同时也节约了建设成本,使社会资源的配置更优化;
  3)政府部门和私人部门可适当分配风险。在PFI模式下,私营企业和私有机构组建的项目公司负责基础设施建设项目的设计、开发、融资、建造和经营,项目进行过程中产生的一系列风险,如经济风险、建设和运营风险等,转移给了私人企业,这就改变了传统的基础设施建设项目风险由政府及相关部门单独承担的局面,分散了基础设施项目的投资风险。
  缺点:1)信用等级和相关法律制度的不完善,使政府部门确定私人合作公司存在较大难度;
  2)项目的经营收益分派、政府补贴等要与私人协商,可能存在利益纠纷;
  3)前期费用较高。PFI适用于学校、医院、监狱等公共基础项目,在英国还被用于国防训练项目、政府部门的设备改造项目、政府的公共住房开发项目、城市的重建项目等。

2.8.4 ABS模式----即资产支持证券化或资产证券化模式(Asset-Backed-Securitization)。
  是指以项目所拥有的资产为基础,以项目资产可以带来的预期收益为保证,通过在国际资本市场发行高档债券来募集资金的一种证券化融资方式。其实质是将基于基础设施或资产的现金流收入与原始权益人完全剥离,过户给特设信托机构(Special Purpose Vehicle,即SPV), SPV通过金融担保、保险及超额抵押等方式取得较高的信用评级,然后以债券的方式发售给资本市场的投资者,融取项目建设所需资金,并以设施的未来收入流作为投资者收益的保证,不需要以发行者自身的信用做债券的偿还担保。
  优点:
  1)可以大幅降低融资成本;
  2)可以减轻、分散投资风险;
  3)能够在不拥有的情况下控制资产,避免了项目被投资者控制,保证了运营利润不会大幅外流;
  4)政府无需为项目的投资回报、外汇平衡问题做出承诺和安排,不必为吸引资金而承诺在项目经营期内固定收费标准,并可有效避免外汇市场风险;
  5)ABS方式是通过SPV发行高档债券募集资金,这种负债不反映在原始权益人自身的资产负债表上,从而避免了原始权益人资产质量的限制,在实现资产负债表外融资的同时也改进了资产管理,提高了资本比率;
  6)采用的是规范的国际融资运作模式,发行利用灵活便利。
  缺点:
  由于项目的经营决策权仍归原始权益人,在融资的同时无法引进国外先进的技术和管理,不利于项目建设及经营效率的提高。该模式适合于投资规模大、周期长、资金回报慢的城市基础设施项目,如电信、电力、供水、排污、环保、大型工业项目、资源开发型项目等领域的基本建设、维护、更新改造扩建等。

2.9 伙伴协作模式

2.9.1 Partnering模式
  Partnering模式有很多种定义,角度各异。如今普遍应用的是由英国国家经济发展委员会和美国建筑业协会给出的定义:“在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益,最大化地利用各组织的资源而作出的一种长期承诺。这一承诺要求使传统组织间孤立的关系转变成一种不受组织边界约束,能够共享组织资源、利益的融洽关系。这种关系建立在信任、追求共同目标和理解各组织的期望和价值观的基础之上。期望获取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加创新机遇和不断提高产品和服务的质量”。
  Partnering模式的主要特点就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。
  其优点包括:
  1)能够优化总目标;
  2)联盟关系的建立,减少了资源的重复消耗;
  3)实现信息共享,充分地沟通能够提出解决问题的良好建议。减少了争端,提高了工作效率;
;  4)缩短了施工周期,提高了工程质量,降低了成本,提高各方的利润,达成双赢或多赢。
  缺点:
  1) Partnering模式要求组织成员之间要彼此信任,但没有其他利益或资产保障,只依靠信任会导致伙伴掉队或团队风险;
  2) Partnering模式是用战略的眼光看问题,更注重建立一种长期的合作,但如果团体之间长期固定合作,会失去活力和丧失创新精神;
  3)实施Partnering过程中投入的间接成本较多,包括研讨会成本、Partnering促进人的费用、会议地点租借费、交通费等直接成本;
  4)在合作过程中,除非采取合适的安全防护措施,否则会发生丧失企业机密的风险;
  5)由于Partnering模式出现的时间还不长,到目前为止还没有标准的、统一的Partnering协议格式。
  另外,Partnering协议也不是法律意义上的合同。

2.9.2 动态联盟模式即Agile Virtual Enterprise Constituting andManagement模式
  它是一群独立企业之间,以信息技术为基础,在全球经济一体化的环境下,基于市场机遇,由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时联盟。联盟内的企业共同承担风险,分担义务并共享成果。
  特点:
  1)组成动态联盟的成员企业应能在各自领域提供自己的核心能力;
  2)各盟员企业具有更强的相互信任和依赖性;
  3)运用高新信息网络技术保证盟员协同运作;
  4)是为迎合某一市场机会而联结在一起;
  5)在竞争者、供应商和客户之间的合作使得人们很难定义一个组织的起点和终点,因而具有组织无边界的特性。

2.9.3 伙伴关系模式关于伙伴关系管理模式至今尚无统一精确的定义。
  美国建筑业协会将合作伙伴模式定义为:伙伴关系是一种为了达到各自不同的商业目的,通过建立长期的协议以最大化提高各参与方的资源使用效能的管理模式。从一般意义上来说伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方,通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队,在兼顾各方利益的条件下,明确团队的共同目标,建立完善的协调和沟通机制,实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。
  特点:
  1)它是一种解决争端的好方法;
  2)伙伴关系着眼于项目各方的长期合作;
  3)一般应建立公平的奖惩机制;
  4)明确了项目参与各方的角色和责任;
  5)风险分担比较公平。

2.10 PC模式---即项目总控模式(Project Controlling)
  它是在项目管理基础上结合企业控制论发展起来的,即是运用项目管理和企业控制论的基本原理,以现代信息技术和通讯技术为手段,对大型建设工程项目实施过程中的信息进行收集和加工,用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物流,支持项目决策者及时、准确和高效地策划、协调和控制项目实施的建设管理组织模式。
  PC模式是一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。
  优点:
  1)能减小业主的工作量,对业主的决策有重要的建议权;
  2)业主对工程有直接的管理权;项目总控咨询单位一般只具有对信息的了解权而不具有对工程的命令权;
  3)在宏观面上控制施工进度从而缩短工期,造价较低,质量较好,减少发生索赔的机会。
  缺点:
  1)会对业主的组织结构产生不良影响;
  2)这种模式虽然对工程的早期成本明确程度有帮助,但是无控制权。

  3 结语
  任何工程项目管理模式都有一定的思想和方法,任何一种管理模式都有其优势和劣势。对于大而复杂的项目,建设各参与方,尤其是业主方,了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。在对工程项目管理模式进行选择时,既要考虑各种模式的特征,同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说,影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等,不同的工程建设项目特点各不相同,因此应该根据具体情况选择某个基本管理模式,也可以选择两个或两个以上的模式交叉共同管理整个项目。 

 来源:中国学术论文网

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